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聚焦企业核心竞争力建设打造快速的施工组织能力

发布日期:2024-07-31 06:35:36作者: 团队简介

  “打造快速的施工组织能力”是中交路桥华北工程有限公司战略新选择下核心能力打造的新路径。结合近几年的管理经验,总结公司在运营管理方式、生产组织方式和资源配置方式等方面持续改进的举措,及其如何为企业赢得更高的效率和更大的利润空间。

  当前,建筑业正面临从粗放型增长到高水平发展的转型期,以往粗放型的管理方式已经不能够满足企业生存发展的需要。长期以来,三级工程公司的管理模式相对来说还是比较简单,管理体系也较为粗放,都会存在“前松后紧”的情况,往往是临近完工时发现进度严重滞后,迫于压力而不惜成本地抓紧一切时间赶工期,这导致企业利润无法达到预期,亏损情况时有发生。这往往源于前期踏勘不力、项目策划前瞻性不足、各施工专业划分不科学、材料设备进场滞后、进场组织无序等,归根到底是三级工程公司未能构建起快速高效的施工组织能力。

  明确定位、强化协同,重塑运营管理方式。一是明确界定管理界面。为了从根本上提升企业的施工组织能力,中交路桥华北工程有限公司在项目进场初期,就改变了传统由项目自行组织策划、施工的思路,明确界定了管理界面。即以公司总部管理为主,重点是管理体系的构建和资源的调配,负责项目一线的方案策划、物资采供、队伍选择、合同签订等工作;而项目团队的重点在于组织实施,主要是参与项目调研、策划思路梳理等,关注过程履约和成本把控。这么做的目的是统一思路,把公司的管理理念在进场初期就渗透至项目一线,同时给项目提供强大的后方支持,充分激发前后台主观能动性,确保有序安排管理和实施工程人员进场,形成公司上下同欲的良好局面。

  二是强化协同联动。公司以系统思维为核心,突出全员、全要素、全业务链条、全管理环节的协同联动,构建协同机制。在内部协同方面,逐步建立了以“总部抓总,项目主干”的协同管理体系,总部和项目通过打出协同工作“组合拳”,推动各类协同事项落地,形成了企业内部“上下贯通、横向联动”新局面,实现业务协同对接扁平化,内部资源使用效率极大的提升,推动整体系统从无序向有序变化,实现快速的施工组织,公司整体效益最大化。在外部协同方面,强化产学研用协同创新,近两年公司分别与“中南大学”及“西南交大”签订产学研协议,就“皖南环境敏感区深埋长隧道群快速施工关键技术探讨研究”及“隧道光面爆破质量提升关键技术”进行研发,建立了稳定的产学研用协同机制,在推进产学研用协同创新、深层次地融合的同时,为公司实现快速施工提供动力。

  科学策划、引进资源,重塑生产组织方式。一是科学开展项目策划。公司的策划团队从项目投标阶段就开始介入,积极调查项目的背景和条件,既掌握业主资信、资金情况、支付情况等重要信息,又了解项目管理实施难度、旁边的环境等;项目中标后立即组织进场策划,在前期调查的基础上做进一步细化,在最大限度地考虑工程规模概况自身特点、技术难度及社会资源等前提下,完成包括组织机构搭建、目标设定、资源配置、区段划分、实施工程的方案确定、重难点突破、大临设施等在内的周密筹划,平均1个月左右完成,为工程后续快速推进做好“顶层设计”。

  二是引进外部优质资源。公司加强对分包商、供应商与业务合作伙伴等社会资源的管理整合,集聚了一批具有较强实力和信誉的合作伙伴。在项目投标阶段,公司已介入提前考察项目属地施工劳务资源,将其中信誉好、专业能力强、能快速契合中交文化的资源积极引入,并做好准入评价,以与原有的资源形成良性竞争机制,实现“鲇鱼效应”。如河南片区13445项目启动前,就对河南当地实力强劲的钢结构公司、优质的桥梁队伍进行了实地摸底和现场考察,提前锁定“河南省安装集团有限责任公司”和“固始华宇路桥建筑有限公司”,这两家公司在项目后续施工全套工艺流程中表现优异,对快速组织施工起到了积极的促进作用。

  资源整合、合理管控,重塑资源配置方式。一是迅速确定各类资源。公司依照 “给机会不给优惠”原则,利用好河南项目群优势,达到以量换价效果,充分吸纳地方优质队伍参与投标竞价,加快谈判速度;用好“合同范本”,结合真实的情况细化合同条款及边界条件,快速确定队伍;同时,对于分包合同额的大小及工作内容的划分进行了进一步细化,使得公司在整体资源调配时,能够取长补短、灵活应对,确保了单体工程的施工进度。上述措施让双方在合作中逐步建立了默契、降低了协调成本,达到了1+1>2的双赢效果,为开工后形成大干快上的局面做足准备。

  二是技术先行贯穿全程。科学的施工组织设计是实现快速施工的基本前提。公司做深做优优化设计、坚持方案先行原则,以技术为支撑来确定施工组织、实施工程的方案、资源配置等。在方案编制阶段,实行方案比选讨论前置策略,研发并推广快速化施工工艺,做好方案安全性、经济性、可操作性等方面的优化工作;在方案实施阶段,坚持技术方案落实“最后一公里”,严格工序管理,同时做好现场技术服务,在快速化施工问题上有更优解时,做到快速反应,组织专家研判,履行方案变更程序,确保现场快速施工和工序之间衔接顺畅,避免资源浪费和时间延误,保障现场安全生产顺畅;在方案总结阶段,复盘反思形成快速化施工工艺的技术管控清单,做好快速化施工工艺迭代升级,并在公司其他类似项目中推广。例如济南地铁四工区,引领全线率先提出异形墩身钢筋整体绑扎+前场整体吊装工艺,将“荷花墩”墩身钢筋绑扎环节从“串行”改为“并行”。在同等投入情况下,一个“荷花墩”墩身钢筋平均3天就能完成绑扎工作,快速缩短了钢筋的施工周期。

  三是有序组织队伍进场。公司强化契约精神,要求进场的设备及人员一定满足合同要求,由项目合约部、物资部对进场人员及设备做验收确认;施工全套工艺流程中,加强队伍管理,积极为队伍提供工作面,确保主材供应及时到位,避免窝工停工现象发生;若存在征地拆迁影响队伍施工进度,则及时作出调整队伍资源配置,发现队伍履约不利则及时进行工程量切割和清退。同时,强化系统管理理念,以公司为生产资源调配中心,在实施阶段注重和控制节点工期的完成时间,通过系统集成提高项目的施工组织能力。这样既有利于在不同阶段的资源及时释放,更有助于有利偏差的及时挖掘和不利偏差的快速纠正,从而确保整体工程有序推进。

  随着这种“施工组织能力”的快速提升,公司各项目的运营效率和效益,履约能力和“造血”功能得到了全面提升;公司整体的生产经营业绩稳步提升,盈利能力也逐年攀升,公司的竞争力和向心力逐年增强。近五年公司完工项目中盈利项目占比达到了近三分之二,实现了整体管理上的水准的全面提升;同时,也让员工有获得感、分享到了改革红利,激发了广大员工干事创业的热情,2023年公司全员劳动生产率达到了69.72万元/人。近三年,公司累计实现新签合同额461.25亿元,营业收入247.58亿元,利润8.53亿元。

  “快速的施工组织能力”既可以优化施工流程,提高项目管理效率,也有助于加快工程进度,缩短施工周期,确保工程按合同履约;此外,还能够大大降低管理成本,为企业创造利润空间。这种能力更看重项目管理中各资源要素和管理要素如何创造价值,以实现公司整体利益的最大化,对公司高水平发展有着积极的推动作用,适用于同类三级工程公司;从更高层面来看,还可以轻松又有效地支撑国家战略,满足国家基建发展的需求,值得在市场上推广和应用。